La estructura de la fuerza de ventas. Caso: HP

Debido a que las empresas evolucionan y reaccionan ante desafíos y retos en el camino, el cambio de la estructura de la fuerza de ventas es inevitable. Existe la posibilidad que la estructura de la fuerza de ventas frecuentemente evolucione con el ciclo de vida de la empresa (Zoltners, Sinha y Lorimer 2006). 

Por: José Hidalgo Solís

imagesUno de los desafíos que constantemente tienen los directores y gerentes de empresas es la decisión de cómo estructurar su fuerza de ventas. Esta decisión depende de diferentes factores que a lo largo del tiempo pueden conducir a cambios en la estructura. Algunos de estos factores provienen de elementos externos, por ejemplo de las necesidades, preferencias y expectativas de los clientes, la estrategia de ventas de la competencia, cambios políticos y tecnológicos, etc. Pero además, también pueden presentarse factores internos, es decir aquellos que provienen de decisiones que se toman dentro de la empresa, por ejemplo el lanzamiento de nuevos productos, la creación de nuevos mercados, la ampliación de canales de distribución, los nuevos objetivos y retos de la empresa, o el simple hecho de querer ser más eficientes.

En el año 2005, a partir de un cambio en el modelo de negocio de Hewlett Packard HP, se presentó la necesidad de evolucionar la estructura de la fuerza de ventas. HP reestructuró su departamento de ventas de alrededor de 17.000 empleados en un intento por direccionar nuevos desafíos a partir de resultados no esperados por la compañía, que incluían ventas no crecientes, clientes insatisfechos, y una fuerza de ventas desmoralizada (Tam 2006 y Hosford 2006).

Antes de la reestructuración, la fuerza de ventas de HP era una función de toda la empresa, reportando a un departamento que operaba de manera independiente al resto de unidades de negocio de la empresa. Algunos vendedores de HP vendían todo el portafolio de productos, tarea que se había convertido difícil de realizarla ya que la línea de productos de HP había crecido orgánicamente y a través de adquisiciones. Además, la variedad y complejidad de la línea de productos superó la capacidad de un vendedor en HP. Por otra parte, las unidades comerciales tenían un control pobre y en algunos casos ni siquiera tenían control sobre el proceso y el presupuesto de ventas.

hp_logo_bluePara hacer frente al nuevo desafío, HP descentralizó la fuerza de ventas y la dividió en tres divisiones comerciales: (1) las necesidades de Tecnologías de Información TI de empresas grandes, (2) impresoras e impresiones y (3) computadoras personales. A los vendedores se les daba la responsabilidad de un grupo pequeño de productos, permitiéndoles desarrollar una gran habilidad en conocimiento de los productos asignados. La nueva estructura además buscó mejorar la capacidad de la empresa para controlar el proceso de venta. Algunos niveles administrativos en el departamento de ventas fueron eliminados con la finalidad de reducir costos y mejorar la respuesta a las necesidades de los clientes. Los cambios en la fuerza de ventas de HP impulsaron los ingresos, las ventas y mejoraron la reputación de la empresa con los clientes y en Wall Street.

La decisión de reestructurar la fuerza de ventas puede tener diferentes resultados positivos para la empresa, como el caso citado lo indica, con un cambio en la estructura del departamento, HP pudo mejorar sus ingresos, satisfacer mejor a sus clientes, mejorar el ambiente laboral y además mejorar su posición en Wall-Street. Es importante tener presente que la estructura del departamento de ventas, debe ser resultado del análisis y del debate de todos los niveles del departamento, es decir del desarrollo de la nueva estructura deben participar los directores, gerentes, supervisores y vendedores. El aporte de cada uno de ellos, permite que se puedan tomar mejores decisión a favor de todo el equipo de ventas.

Referencia: “Building a winning Sales Force”, Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha y Sally E. Lorimer.

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